怎么知道你部門負責的團隊的必須，事實開非點是如此這項工作由團隊來完成更好？建議你通過三個測試來確定團隊是否適宜此情況。

　　第一個問題，這項工作必須由不止一個人來完成才會更好嗎？回答這個問題，有一個好的指標，即工作的復雜程度和是否需要不同的視角。簡單的任務或許最好交給個人完成，這類工作無須多樣化的投入。

　　第二個問題，這項工作是不是有一個共同目的或者一組目標，由群人來完成要好過單個個人目標的總計？例如，許多新車銷售商引入了團隊，這個團隊鏈上有客服人員、機械師、零配件管理專員以及銷售代表。這樣的團隊能夠很好地承擔起集體責任，從而確保滿足客戶的需求。評價團隊是否合宣的。

　　第三個問題是，成員之間是否存在相互依賴的關系。當存在個相互依存的任務，而整個任務的成功依賴于他人的成功，這時使用團隊就是有道理的。

　　例如：

　　足球顯然是團隊運動項目。若想取勝，就需要相互依賴的球員間大量的配合。與此相反，接力賽跑和游泳或許就不算真正的團隊，他們是個體的群組，要分別看個人的表現，他們的總成績只是個人表現的聚合加總。

　　現在，讓我們再來分析組織中特定的人以及組織的傳統。

　　許多人生來就不是團隊人。他們要么是獨行俠，要么是那些總是希望別人發現自己個人貢獻的人。有大量的組織歷來都培育個人成就，已經形成了傳統。他們的工作氛圍是極具競爭性的，只有強者才能留在組織中。

　　最后，在“群體性”方面，不同國家之間存在差異。有的文化適合團隊，有的文化則不然。使用團隊的本質障礙是個體的阻力，因為在團隊里，雇員的成功不再被定義為個體績效。作為一個表現好的團隊人你必須開放而坦誠地溝通，必須求同存異、化解矛盾，必須為了團隊利益升華個人目標。而對于許多員工而言，這是相當困難的任務，甚至是不可能完成的任務。

　　對于創建團隊的人來說，有兩個挑戰是至為艱巨的：

　　第一，你所處的民族文化是高度利己主義的；

　　第二，在一個已經形成個人價值至上的傳統的組織里，建立團隊。

　　再次舉例說明，企業在搞文化建設時，按組織文化五要素中的“體現出英雄式人物”進行組織的團隊設計，將“最佳操作工”，’技術最優秀員工”作為“英雄式人物”再利用儀式典禮，溝通網絡等等進行宣傳，到后來會發現，那些經過精心包裝的“最佳操作工”，’技術最優秀員工”等“英雄們”沒有一點“團隊貢獻”。因為組織設計時就是鼓勵個體成就、個體識別------當企業形成個體英雄主義時。這些“英雄”卻變成的組織的“異己”份子。企業再想導入以團隊為重的文化時，一定會遭受沉重打擊。

　　最后說明一下，業務團隊中，某個占據業績50%甚至80%的英雄，也是個體英雄，只是他是個能“拯救組織”的個人英雄。

　　另一種情況，在具有強烈群體意識的員工中，也就是團隊成員的初衷是圍繞我在團隊中的貢獻是什么與我怎么協助他人將來事做好的思想下，建立團隊文化，對應的管理挑戰就沒那么苛刻。

　　員工之間的凝聚力是一家企業生命力的直觀表現，也是左右組織效率的一個重要因素，所以不少管理層，包括老板都為這方面的建設殫精竭慮，煞費苦心。于是團建活動就變得非常有必要了。發展到現今社會，不得不說，幾乎每一個企業都需要團建。尤其是下面這幾種類型的企業，團建更是必不可少。

　　1、剛成立不久的公司

　　剛成立不久的公司在社會知名度、企業實力等方面的展示都還不足，想要留住員工，誘人的薪資福利必不可少，團建也要作為重點投入方向，它不僅能快速使團隊成員迅速融入團體，同時也是企業文化建設的需要。

　　2、員工較多的公司

　　員工較多的公司可能意味著同事之間的溝通較少，尤其是上千人的公司，很多同事可能互不相識，大家僅僅在自己的“小團體”中交流，部門之間的溝通甚少，需要部門間協作的時候，這種劣勢就會表現得愈加明顯。

　　3、執行力差、業績不太可觀的公司

　　人才是公司非常重要的因素之一。如果公司的業績不太可觀，除了要考慮戰略等方面的問題外，還要把員工執行力、協作力等作為重點考察因素。員工的執行力、協作力差很大程度上源于上下級間、同級間、部門間的溝通交流不夠，因此業績總是提不上去的公司要好好反思一下是否存在這方面的問題了。